Înregistrare webinar | Cum îmi regândesc afacerea într-un viitor incert

Pe 12 noiembrie, am discutat cu Diana Stafie (Fondatoare, FutureStation) și Mihaela Nistor (Head of Innovation, ING Bank) despre cum pot fi reconstruite afacerile (aproape) de la zero, dacă trebuie, oricât de impredictibil și incert ar fi viitorul. Vezi înregistrarea discuției și cele mai importante puncte discutate în articolul de mai jos:

Prima sesiune din seria webinariilor deschise de consultanță a fost dedicată felului în care reconstruim într-un prezent instabil. Descoperă mai jos insight-urile și înregistrarea discuției.

Ce este foresight?

  • Preocuparea principală a Dianei Stafie este de a explora viitorul într-un mod structurat, prin frameworkul numit foresight
  • În română, acesta s-ar traduce prin studii prospective, deci modalitatea în care ne uităm și proiectăm viitorul. Oamenii au această capacitate, de a planifica viitorul - este o abilitate pe care trebuie doar să o exersăm mai des.  

Care sunt etapele unui astfel de proces?

Într-un proces de Foresight complet, analizăm și extragem informații din trei dimensiuni temporale: trecut, prezent și viitor. 

  • În primă fază, ne uităm în trecut – la tipare, abordări diverse, dar și eșecuri din care putem învăța, spre exemplu, cum ne-am comportat noi personal și ca business în criza trecută, ce ne-au adus alte evenimente extreme similare sau ne putem uita cum s-a modificat comportamentul consumatorului. Prin tot acest exercițiu de reflecție, realizăm că unele schimbări sau inovații au fost adoptate mai ușor decât ne imaginăm. Ce mai observăm este că timpul necesar ca o idee să ajungă pe piață s-a scurtat foarte mult, cu atât mai mult, a trecut mult mai puțin timp pentru ca o idee să se răspândească în piață. Pandemia a fost clar un tărâm fertil pentru toate aceste schimbări și inovații. 
  • În prezent, ne uităm la direcții de schimbare pe care le observăm: trend-uri, incertitudini, semnale vagi pe care le vedem pe piață. Foresight nu este clar singura metodă de planificare și poate fi folosită în complementaritate cu alte acțiuni. Ce am observat este că inovația nu vine dintr-un singur domeniu, de asta este important să ne uităm și la alte industrii, noi modele de business, noi startup-uri, noi campanii de marketing, lucrări științifice sau abordări care ne ajută să putem scana și identifica acele semnale de schimbare vagi. Înțelegerea acestor semnale ne poate ajuta să anticipăm mai bine ce ar putea urma, ceea ce ne poate oferi și mai mult timp să ne pregătim în acest sens. Foresight îti ofera un context și toți cumva trebuie să înțelegem și să ne pregătim pentru un viitor care nu este doar cu cifrele de ieri. 
  • În perioada aceasta am auzit foarte mult cuvântul “scenarii”. Eu cred foarte mult în valoarea lor, mai ales dacă sunt bine făcute și nu cred în cei care știu “sigur” cum va fi viitorul. Pun preț și îi apreciez pe care se pregătesc pentru diferite de variante de cum va arăta viitorul, întrucât există multiple forme în care viitorul ni se poate întâmpla. Atât în viața personală, cât și în business, ajungem să planificăm pentru un singur viitor bazat pe ceea ce știm astăzi și exprapolă, crezând vî viitorul va avea o evoluție liniară. 

Foresight te ajută să îți dezvolți gândirea în scenarii strategice. Scenariile acestea sunt o primă aproximare a noilor realități și în general când te uiți la viitor, e mai important să ai imaginație, instinct, să cauți acele semnale vagi, decât să fii exact.

Chiar dacă o direcție viitoare nu este exactă, ea poate fi foarte folositoare - o putem duce mai departe pentru a ne dezvolta.

Ce sunt trendurile?

Trendurile sunt acei factori ai schimbării observați în prezent și care se referă la dezvoltările viitoare. Ele sunt la diferite niveluri: megatrend-uri, macrotrend-uri (sau trend-uri de consum) și microtrend-uri (noi manifestari și inovații) și ne impactează în mod diferit. Trebuie să înțelegem cât de relevant este pentru noi un trend despre care, de exemplu, doar am citit și cum am putea să-l transformăm mai departe într-o oportunitate pentru business-ul meu, dacă este cazul. În general, foresight nu este un tool despre risk management, ci mai degrabă fix despre a crea oportunități.   

Planificarea. Cum o facem să fie eficientă și relevantă? 

Atunci când planificăm, trebuie să ținem cont de: 

  • Ce se întâmplă în mediul extern
  • Care este viziunea mea ca și organizație? 
  • Ce resurse am în prezent? Cum pot să le pun la bătaie și să le folosesc sau refolosesc și mai departe să cresc? 

Pentru că viitorul este destul de incert, trebuie cumva să găsim un mix între diferitele instrumentele de care dispun pentru a putea să devenim relevanți pentru toate vremurile care vin. 

Cât de departe este acest “viitor”? Cât local, cât global și cât de departe în timp față de prezent? 

În general, există două tipuri de abordări atunci când vorbim de scenarii: timp și spațiu.  

Unul dintre ele este legat de timp și ne putem raporta la un orizont de timp mai mare, un orizont care depinde foarte mult și de industrie.

  • Spre exemplu, retail-ul este o industrie foarte dinamică și îți permite să setezi un orizont de timp de să zicem, 3 ani, în condiții normale, pe când alte industrii mai statice, permit orientarea în poate 5 ani, 20 ani.
  • În prezent, la ce am lucrat cu clienții în toată această perioadă a fost găsirea oportunităților și încercarea de a ajunge la stadiul în care erau inițial, înainte de criză.
  • În general, orizontul de timp este o adevărată negociere între consultant și companie, deoarece consultantul dorește să aducă mai multă divergență și schimbare, însă organizațiile își doresc mai degrabă soluții de moment și de cum pot gestiona situațiile de “acum”, pe termen mai scurt, astfel încât să rămână relevanți în orizontul imediat. 

În ceea ce privește partea de spațiu, e ușor de văzut că nu este suficient să ne uităm doar în România la nivel de trend-uri.

  • Este foarte important să contextualizăm aceste trend-uri, fiindcă unele pot fi mult mai relevante în alte locuri din lume, pe când în altele nu, iar mult din valoarea adăugată pe care o aducem clienților este legat de această contextualizare.
  • De ce e asta important? Pentru că clienților le va fi mult mai ușor să înțeleagă și să ancoreze situația la propria lor realitate.
  • Cu toate acestea, pentru că trăim într-o lume foarte conectată, dacă apare o inovație sau idee nouă într-o anumită zonă sau cultură, ceea ce observăm este că aceasta ajunge să circule foarte rapid - de la o zonă la alta, de la o industrie la alta, asta fiindcă așteptările consumatorilor sunt destul de fluide. 

Cum punem viitorul în context de implementare în realitate? 

Mihaela Nistor spune că inclusiv în contextul în care ne aflăm, economia nu s-a oprit, lucrurile au început să se miște - ”Există întotdeauna și o parte bună în fiecare criză”.

Pentru multe companii care erau deja pe piață, 2020 a început să le transpună dintr-o zonă de focus într-o zonă de confuzie, așa că a fost nevoie de o recalibrare care să le ajute să își continue activitatea. Criza din 2020 nu a făcut decât să provoace oamenii să reajungă înapoi în zona de focus, de insight-uri și răspunsuri, practic, ca și cum s-ar afla din nou la început în afacerea lor, moment în care trebuie să identifice problema, să cunoască clientul, să vadă ce poate face cu ce știe deja și ce crede că s-ar putea întâmpla în continuare (ce scenarii își poate face).   

Regândirea modelului de business

Când ne uităm din nou la modelul de business, trebuie să înțelegem care este problema clientului (sau de ce anume ar avea nevoie) și suntem nevoiți să identificăm în același timp și toate subproblemele care pot apărea. Pentru asta, este foarte important să vă cunoașteți obiectivele foarte clar, să înțelegeți care este clientul vostru ideal, ce își dorește să rezolve, care este nevoia/problema lui, modul în care face asta sau modul în care puteți ajunge voi către client cu rezolvarea problemei și ce piedici întâmpină.

Bariere care ar putea să apară 

Piedicile apar pentru că deși clienții au nevoia/problema cu care voi ați plecat la drum, de multe ori, este posibil să aibă niște bariere care îi trag înapoi. Cel mai cunoscut model pentru a putea înțelege aceste bariere este acela al “Curbei de adopție”, care se poate aplica oricărui produs nou în piață.  Cu toții avem tendința atunci când lansăm un produs sau serviciu nou să ne gândim că produsul se va adresa tuturor sau că toată lumea îl va folosi, așa că începem să targetam zona asta de “mainstream”, care cuprinde un număr mare de clienți, însă totul trebuie luat pe etape lși pe diferite tipuri de potențiali clienți.

  • Inovatorii  (tech enthusiasts) au această tendință de a trece peste orice barieră și a încerca tot ce este nou, inovativ și îti pot spune că vor încerca orice apare pentru că pentru ei asta reprezintă valoarea, ideea și potențialul de a încerca ceva nou. 
  • Tot ce învățați de la această majoritate mergeți și vă adresați către așa-numiții “early adopters”, oameni care nu au piedici masive în a încerca ceva nou și testați cu ei tot ceea ce puteți oferi legat de serviciul/produsul vostru, oferiți-le beneficii si testați.
  • Ulterior, din modul în care ei folosesc produsul, la cum se raportează la acele bariere potențiale, învățați cum să le depășiți și apoi mergeți mai departe către majoritatea timpurie, așa-numiții “early majority”, promovând fix modul în care pot fi depășite barierele anteior descoperite pe celălalt set de clienți.
  • E bine să știți unde sunteți în piață, dar mai ales, cum ajungeți în etapa următoare, cum convingeți clientul în continuare, ajungând la marea majoritate (late majority), dar si scepticii, plecând de la cu ceea ce ați învățat de la early adopters, practic, de la clientul de start, până la cei mai pretențioși. 

Pentru a găsi răspunsul la întrebările pe care ni le punem vis-a-vis de cine este clientul, ce vrea să rezolve, cum face asta și ce pierdici întâmpină, putem folosi un set de tool-uri/canvas-uri. 

  • Prima se referă la noțiunea de “persona”, mai exact, un personaj fictiv bazat pe research pe care îl puteți crea pentru a vă răspunde la întrebarea “cine” - cine este clientul meu, cum arată acesta, care sunt nevoile, piedicile, etc. Aceste personaje fictive vă pot ajuta să înțelegeți mai bine (bazat pe anumite tipologii de posibili clienți) cum vor folosi aceștia serviciul/produsul vostru și puteți vedea mai ușor care sunt nevoile, emoțiile lor, dar și cum vor experimenta ei legătura cu produsul/serviciul vostru. O greșeală frecventă întâlnită este aceea că ajungem să asociem persona cu un segment de clienți, însă o persona nu este un segment demografic. De preferat este să urmăriți o cale mai îngustă a trăsăturilor clientului ideal sau către care vă adresați, întrucât cu cât vă lărgiți orizontul, posibil să nu dați de ceea ce căutați, iar descrierile definitorii să fie prea generale și să nu ajungeți acolo unde vă doriți. Better start with one, iar de acolo vedeți mai departe cum vă extindeți. 
  •  Cu acel client ideal, mergeți mai departe cu un value proposition în care practic mapați corespondența dintre tot ceea ce am aflat despre nevoile clientului, ce anume își dorește el, care sunt fricile sau barierele pe care le întâmpină în a utiliza produsul/serviciul vostru. Toate acestea se duc mai apoi în zona de produs: care sunt beneficiile pe care le promovați, ce feature-uri trebuie să aibă și cum să fie experiența clientului cu produsul vostru. Un element la care trebuie să fiți atenți aici: totul se întâmplă de la client la produs; clientul și nevoile lui ar trebui să vă determine modul în care produsul vostru arată. Nu este indicat să începeți de la produs la client pentru că veți ajunge în situația în care, să zicem, investim efort, suntem în punctul în care am creat o soluție inovativă, dar nu prea știm încă ce să facem cu ea și nu avem la ce să o folosim. 
  • Următorul aspect la care trebuie să vă gândiți este Business model-ul, practic, oglindirea întrebării de “cum” fac asta. Schimbul de valoare trebuie să existe reciproc, în ambele sensuri, între toți participanții pe care îi ai. În perioada aceasta au existat numeroase “bucăți” din business care au fost afectate – unii pe partea financiară, alți în zona de furnizori sau distribuție, însă în situații de acest gen, trebuie să vă gândiți cu ce ați putea înlocui. Cum puteți face asta? Destul de simplu. Pentru elementul pe care l-ați pierdut, uitați-vă foarte larg în piață și nu doar la industria din care faceți voi parte, ci la cine ar putea avea acel element care vouă vă trebuie și gândiți ce ați putea oferi la schimb astfel încât să-l obțineți și ca în final, și unul și altul să compensați. 

Vă încurajez să nu căutați soluții, ci să căutați probleme, pentru că acestea din urmă sunt cu mult mai mult potențial. Dacă ai identificat o problemă, vei ști mai apoi cum să o rezolvi, însă o soluție nu este atât de valoroasă dacă nu a plecat de la o problemă foarte clar identificată. 

Cum decizi care este problema și pe care dintre ele vrei să o rezolvi? 

Mihaela Nistor spune că aici sunt două abordări divergente: una este să te focusezi pe problemele existente acum, pe oportunitățile pe care ai putea miza. Trăim însă incertitudine în prezent, astfel încât trebuie să ai destul de multe informații din business-ul tău de acum (bazat pe ce ai făcut, clienții pe care îi ai, pe cât de bine știi piața), ca să ai un grad de certitudine în problema respectivă. Dacă ai cunoștințe, know how și lucruri valoroase din domeniul acela și vezi o oportunitate, sugestia Mihaelei este aceea de a face lucrurile să se întâmple. 

Pentru toți ceilalți, care se uită la the big picture și nu știu exact pe ce să acționeze, Mihaela spune că ar întoarce puțin perspectiva: ”M-aș întreba ce nu o să se schimbe niciodată?”. Aici mă gândesc că oamenii vor vrea în continuare acces la bunuri, vor dori soluții cât mai ieftine și variate, care ar putea duce la o creștere în ceea ce înseamnă magazine online, oportunități de stock management, distribuție. Lista nu este niciodată completă, dar e de urmărit acest segment al lucrurilor care vor exista întotdeauna și vor fi mereu acolo. 

Pe ce trenduri acționezi?

Diana propune să pornești de la piramida lui Maslow și să înțelegi în care din secțiuni intră trend-ul despre care vorbim sau nevoia consumatorului pe care o alegem.

”Un alt lucru pe care eu îl fac este să-mi dau seama totuși cât este de răspândite sunt semnalele de schimbare, câte modele de business asemănătoare am văzut, câte industrii fac asta, poate e specific doar unei anumite țări, astfel încât să-mi dau seama dacă acecst trend este ceva existent sau nu. Dacă nu există ar mai fi o întrebare, doresc eu să fiu front-runner? Doresc să fac eu asta primul? Aici am un citat: A good player plays where the puck is, a great player plays where the puck will be”. Depinde și în funcție de unde dorești să “joci” pe piață - dacă vrei sau nu să fii complet front-runner și innovator”. 

Este interesant de urmărit că nevoile noastre ca și consumatori nu se schimbă, ele rămân destul de asemănătoare în timp și destul de rar ajung să se schimbe radical. Ce aduc aceste noi trenduri, inovații - aduc alte modalități de satisfacere a acestor nevoi, aceleași nevoi, dar “rezolvate” într-un alt mod. 

Speakeri

  • Diana Stafie - Fondatoare, FutureStation
  • Mihaela Nistor - Head of Innovation, ING Bank
  • Adina Crețu - Project Manager, Startarium

Urmărește înregistrarea webinarului 

PDF

Prezentare

Slide-uri folosite în webinar.

Te-ai înscris la celelalte sesiuni din serie? 

  • 19 nov I 18:00 - Cum îmi optimizez operațional afacerea
  • 26 nov I 18:00 - Optimizări financiare și cum obțin finanțare
  • Detalii & înscrieri aici: bit.ly/sesiuni-publice-consultanta
Newsletter

Newsletter-ul Startarium

Bilunar, în newsletterul Startarium găsești oportunități curatoriate și materiale utile antreprenorilor.

Abonează-mă