¿Qué es la teoría del cambio y por qué debería ser importante para su empresa?

La teoría del cambio (TdC) es una metodología flexible para planificar su idea o proyecto, centrándose en el impacto y la medición. También se denomina "Modelo Lógico" y le permite diseñar los bloques de construcción de su estrategia.

Puede representarse en un diagrama visual, en forma de narración o en ambos. Una teoría del cambio puede desarrollarse al principio para ayudar a la planificación estratégica de su idea de negocio, o para describir el negocio en curso para poder evaluarlo.  

Resulta útil involucrar a diversas partes interesadas cuando se elabora una teoría del cambio: se puede incluir al equipo, los donantes, los beneficiarios, los socios y los financiadores. El proceso de desarrollo y la reflexión que conlleva suelen ser tan importantes como el diagrama o la narrativa que se elabora.  

Una teoría del cambio debería ser:  

• creíble: basado en la experiencia previa y en la opinión de las diferentes partes interesadas o en la investigación pertinente, si procede 

• realizable: se dispone de los recursos necesarios para llevar a cabo la intervención 

• apoyo: las partes interesadas participarán en la definición y el acuerdo de la teoría del cambio, lo que genera apoyo para la misma. 

• comprobable: una descripción completa de su trabajo y sus resultados, con resultados prioritarios para su medición e indicadores para recopilar datos sobre ellos.  

Este es el proceso de elaboración de una Teoría del Cambio  

1. Planifique su proceso  

Comience por decidir el propósito de su teoría del cambio: ¿la utiliza para planificar un nuevo trabajo o es una descripción del trabajo que ya está realizando? ¿La utilizará para la evaluación? ¿Quién la utilizará más y cómo? El propósito de su teoría afectará al proceso que utilice y a quiénes involucre.  

Una vez que tenga claro el propósito de su teoría del cambio, piense en quién quiere involucrar en el proceso y por qué.  

Si utiliza su teoría del cambio para planificar un nuevo trabajo, tendrá que involucrar a los principales responsables de la toma de decisiones de su organización, si es que ya los tiene. Si su teoría describe un trabajo existente, probablemente querrá involucrar a personas con experiencia en el área en la que está desarrollando su idea de negocio.  

También hay que pensar en:  

• el tiempo que tiene que dedicar al proceso  

• qué parte del proceso quiere llevar a cabo cara a cara (por ejemplo, mediante talleres o reuniones) y qué parte quiere consultar los documentos 

• si quiere involucrar a un consultor externo.  

2. Recoger pruebas de la necesidad y el contexto  

Para ser creíble, una teoría del cambio debe basarse en una comprensión clara del problema que se quiere abordar. Si estás elaborando una teoría para planificar un nuevo trabajo, tendrás que reunir tres tipos principales de pruebas que te ayuden:  

• pruebas de la necesidad. Esto le ayuda a comprender por qué es necesaria su intervención y las necesidades específicas de sus beneficiarios.  

• pruebas del contexto. Esto podría incluir un análisis de otros proveedores de servicios y del apoyo disponible para sus beneficiarios, o de otros factores internos y externos que podrían afectar a su trabajo.  

• pruebas de la eficacia de otras ideas que pretenden lograr los resultados deseados (pueden ser las que usted ha probado antes o las intervenciones que otros han llevado a cabo). Esto puede ayudarte a decidir una forma de trabajo concreta que tenga más probabilidades de producir el tipo de cambios que quieres ver. Es útil recopilar y compartir las pruebas antes de reunir a las personas para desarrollar la teoría del cambio; esto hará que su trabajo de teoría del cambio sea más eficaz.  

3. Acuerde su impacto previsto  

Su impacto es el punto de partida de su teoría del cambio, el objetivo hacia el que se dirige todo. Su declaración de impacto debe describir claramente la diferencia amplia o a largo plazo que quiere que se produzca.Si conoce bien las necesidades de sus beneficiarios (véase el paso 2), estará en mejor posición para elaborar una declaración de impacto que refleje lo que quieren cambiar en sus vidas y/o en el sistema en general. 

También puede pensar en cómo encaja su declaración de impacto con las prioridades estratégicas locales o los programas de financiación, para poder situar su trabajo en un contexto más amplio. Esto podría implicar la búsqueda de investigaciones relevantes o la identificación de conexiones entre su trabajo y esas prioridades más amplias.  

4. Articule sus resultados a largo plazo  

A continuación, trabaja hacia atrás a partir de tu impacto para pensar en los cambios que deben producirse para lograrlo. A veces se denominan "condiciones previas necesarias", es decir, cosas que tienen que cambiar antes de que se produzca el impacto a largo plazo. Puedes identificarlas pensando en las causas del problema principal que intentas abordar con tu trabajo.  

Intenta no tener más de cuatro resultados a largo plazo; más allá de esto, tu teoría puede volverse demasiado compleja.  

5. Haga un mapa de sus resultados intermedios hacia atrás 

A continuación, trabaje hacia atrás y trace las etapas anteriores con mucho más detalle. Tendrás que considerar qué cambios deben producirse antes de que se produzcan tus resultados a largo plazo. 

También habrá otros cambios que deberán producirse antes de que se produzcan estos resultados.  

Por ejemplo, para que los jóvenes se sientan más motivados a trabajar, deben tener una mayor conciencia de los beneficios del trabajo y un mayor interés por trabajar.  

Una vez definidos los resultados, puede mostrar el orden en que se producirán. Para cada resultado, piense en qué cambio será necesario antes de que se produzca, y si está relacionado con otros cambios y cómo lo está.  

Por lo general, es mejor trabajar hacia atrás. Sin embargo, si está describiendo un proyecto que ya existe, es posible combinar el trabajo hacia atrás a partir del impacto y el trabajo hacia adelante a partir del trabajo que ya se realiza.  

6. Identificar los resultados  

Ahora está listo para empezar a pensar en los resultados (productos, servicios o instalaciones) que le ayudarán a conseguir los resultados que ha identificado.  

En el caso de un nuevo trabajo, esto implicará pensar de forma creativa en los productos que serán más eficaces para conseguir los resultados deseados, y en el momento en que mejor se entreguen. Para ello, puedes pensar en los resultados que esperas que se produzcan gracias a tu trabajo y, a continuación, revisar la investigación externa para ver qué tipos de productos han provocado estos resultados en el pasado (ver más en el paso 2).  

Si está creando una teoría del cambio para un proyecto existente, trace sus actividades y productos actuales. Esta es una buena oportunidad para debatir si los productos están produciendo los resultados previstos y puede llevar a una revisión de lo que se hace y de cómo se hace. En este punto, también es útil explorar a qué resultados contribuye directamente su trabajo y cuáles están fuera del alcance de su trabajo. Si utiliza su teoría del cambio para la evaluación, este paso es esencial para asegurarse de que evalúa las cosas correctas.  

7. Aclarar los supuestos  

Toda teoría del cambio se basa en supuestos. Los supuestos son las condiciones que deben darse para que la teoría funcione; explican la lógica que subyace al programa general y a los vínculos causales (por ejemplo, demostrar que un producto llevará a un resultado, o que un resultado llevará a otro) en la teoría.  

Las suposiciones no suelen ser declaradas: podemos pensar que son tan obvias que no es necesario mencionarlas. Sin embargo, es importante explorar los supuestos: pueden afectar al éxito de una intervención y pueden tener que dar forma a la forma de llevar a cabo la intervención o ponerse a prueba en la evaluación, o ambas cosas.  

Las suposiciones pueden ser sobre:  

• los vínculos entre insumos y productos, productos y resultados, y resultados e impacto  

• los enlaces de un resultado a otro  

• la calidad y el alcance de su intervención  

• los papeles interpretados por otros actores  

• la justificación general del proyecto.  

Una vez que haya trazado su teoría del cambio (pasos 2 a 6 anteriores), puede reflexionar sobre los supuestos que la sustentan. Además de considerar los puntos anteriores, podría preguntarse "¿qué creencias, valores y perspectivas han conformado nuestra teoría del cambio?".  

A medida que identifique los supuestos, considere cuáles son críticos, es decir, aquellos en los que se basa su teoría y que pueden hacer descarrilar su proyecto si resultan ser falsos. Si, al utilizar la teoría del cambio para planificar un nuevo trabajo, se identifican supuestos críticos muy significativos subyacentes a ese trabajo, es posible que haya que replantearse los planes o, al menos, disponer de planes de mitigación de riesgos.  

Si utiliza la teoría del cambio para la evaluación, tendrá que supervisar cuidadosamente los supuestos críticos y ponerlos a prueba mediante la evaluación. Reunir pruebas tempranas sobre ellas puede ser importante para asegurar que su trabajo se mantiene en el camino. 

 Articular otros supuestos, menos críticos, puede ayudarle a:  

• identificar las cosas que podrías hacer para aumentar las posibilidades de que la teoría funcione  

• identificar otras organizaciones o partes interesadas con las que se podría trabajar  

• Aclarar las funciones y responsabilidades de quienes participan en la ejecución de su Intervención. 

Para todas las hipótesis (críticas y de otro tipo), considere si existen pruebas que las respalden: puede encontrarlas en la literatura académica, en los informes de su organización o de otras y en los conocimientos y la experiencia de las principales partes interesadas. A efectos de planificación, comprender la base de pruebas existente puede ayudarle a decidir si la forma de trabajar que pretende es eficaz. Para la evaluación, puede ser útil centrar la recopilación de datos en áreas en las que las pruebas existentes son escasas o inexistentes, a fin de comprender lo que funciona y en qué contexto. 

Si está probando una nueva forma de trabajar, no habrá pruebas que reunir antes de empezar a realizar su intervención. En este caso, asegúrese de planificar cuidadosamente la recogida de datos para poder construir su propia base de pruebas.  

8. Establecer los plazos y planificar los recursos  

Escriba en sus notas de acompañamiento los plazos en los que espera que se realicen las actividades y los resultados. Esto debería dar forma a las expectativas de las partes interesadas sobre lo que puede lograrse a través de su intervención. También le ayudará a planificar cuándo recoger los datos.  

Si piensa en el trabajo asociado a la entrega de sus resultados, esto le ayudará a planificar los recursos que necesitará y a establecer un presupuesto para la intervención. No olvide sacar a la luz las suposiciones sobre la cantidad de tiempo del personal y los voluntarios que se necesitará o sobre el nivel de competencias que serán necesarias y estarán a su disposición para llevar a cabo la intervención. A la hora de evaluar, una cuestión a tener en cuenta puede ser si se han planificado y entregado los recursos adecuados.  

9. Realice su diagrama y narración  

A medida que desarrolle su teoría del cambio, tendrá que ponerla a disposición en un formato útil. La mayoría de la gente encuentra útil un diagrama o un mapa.  

También es útil redactar una teoría del cambio narrativa como una descripción más completa de la teoría, ya que los diagramas pueden ser difíciles de entender por sí solos (especialmente para las personas que no han participado en su desarrollo, o mucho tiempo después de haberlos creado). Su narrativa debe incluir:  

• una descripción del proceso de elaboración de la teoría del cambio (quiénes participaron y cómo)  

• una descripción del impacto previsto 

• un resumen de la necesidad y el contexto 

• una descripción de los resultados que conducen al impacto 

• una descripción de los resultados, es decir, de cómo su trabajo va a producir los resultados 

• previstos (también puede mencionar aquí los insumos, es decir, los recursos humanos, materiales o financieros) 

• una descripción de cómo trabajará con otros actores 

• una referencia a las líneas de tiempo: cuándo cree que ocurrirán las cosas una descripción de los supuestos críticos, y cómo los medirá 

• un enlace a su marco de seguimiento y evaluación, si lo hay  

Piensa en cómo consultar a las partes interesadas sobre el diagrama y la narrativa, y asegúrese de dejar tiempo suficiente para discutir e incorporar sus comentarios.  

10. Prepárate para utilizar tu teoría del cambio  

Ahora que ha creado su teoría del cambio, no olvide utilizarla. Una teoría puede ayudarte a planificar tu proyecto o a alimentar la estrategia de tu organización. También puede ayudarte a comunicar de forma sucinta tu trabajo y el cambio que produce. 

Una teoría del cambio debe ser un documento vivo: debe revisarse a medida que surgen nuevas pruebas o se desarrollan nuevas formas de trabajo. La evaluación puede ayudar a demostrar si la teoría del cambio funciona, y también a sugerir dónde hay que modificarla.  

¿Para qué puede servir una teoría del cambio?  

Planificación de nuevos trabajos  

No se trata de establecer una relación causal lineal entre lo que se ofrece y lo que se quiere conseguir. En cambio, la TdC desglosa los cambios amplios y a largo plazo en una serie de cambios más pequeños a diferentes niveles para entender cómo están vinculados. Un aspecto brillante de la TdC es que permite visualizar cómo y qué tipo de actividades están conectadas con el cambio previsto.  

Evaluar el trabajo  

En términos generales, la evaluación es el proceso de valorar algo. Llevamos a cabo evaluaciones para aprender tanto de nuestros éxitos como de nuestros fracasos, de modo que podamos mejorar nuestro trabajo y lograr el máximo impacto. Al redactar su TdC está planificando el impacto. Siguiendo esta hoja de ruta, tendrá una lista preparada de los cambios previstos vinculados a actividades específicas (o resultados). Esto le ayuda a identificar lo que va a medir (sus indicadores) para entender si los cambios están ocurriendo, cómo y para quién. Desarrollar indicadores no es fácil, pero tener una buena TdC significa que está a mitad de camino.  

Comunicar su trabajo 

La TdC le permite dar a conocer a los demás, de forma clara y sucinta, lo que su organización, proyecto o programa pretende conseguir y cómo lo está haciendo. Resulta muy útil cuando hay que demostrar el trabajo realizado.