Peste 2.500 de participanți și 200 de speakeri s-au reunit la Face Convention Center, la a doua ediție a conferinței Impact Bucharest (17-18 septembrie 2025). Descoperă mai jos ce lecții despre cultură organizațională, leadership și antreprenoriat ca motor transformațioanl am aflat la evenimentul internațional.
Impact Hub Bucharest a fost partener de conținut al conferinței Impact Bucharest 2025, ceea ce a dat ocazia reprezentanților platformei Startarium să participe la eveniment în ambele zile. Am ascultat aproape 20 de prezentări pe toate cele 3 scene și am extras cele mai relevante idei pentru mediul antreprenorial (despre reziliență, vremuri pline de incertitudine, cultură internă și leadership), pe care le-au creionat 15 speakeri (inter)naționali.
Pe scurt
Incertitudinea este bună pentru business
Despre leadership pe un piedestal
Cultura organizațională: Netflix vs.Rusia
Mediul antreprenorial schimbă cultura românească
Flexibilitatea Netflix
3 măsuri pentru angajați liberi și responsabili
Incertitudinea este bună pentru business
Bertrand Badré (fondator și Managing Partner @Blue like an Orange Sustainable Capital, autor și fost Managing Director al Băncii Mondiale) crede că „certitudinea nu există”. Trăim într-o perioadă când problemele mondiale și naționale se acumulează (la nivel geopolitic, social, online și de mediu – vezi foto sus) și devin copleșitoare. Lumea s-a schimbat: nu mai este una bazată pe cooperare, conectare și ideea de câștig pentru fiecare; în ultimii 10 ani, trăim într-un peisaj care este un joc cu sumă nulă (zero-sum game), în care lumea e un loc periculos, iar tentația este să te retragi, să te izolezi de probleme.
Florin-Valentin Ștefan (CEO Poșta Română), care s-a alăturat lui Badré pe scenă într-o sesiune despre leadership și incertitudine, a întărit ideea că incertitudinea există mereu, în diverse grade: acum 10-20 de ani, provenea din migrația masivă în Europa și amenințarea teroristă; acum, din Războiul din Ucraina. Nu trebuie să uităm că orice criză este o oportunitate, iar pentru a o depăși este nevoie de societăți și companii reziliente, flexibile și adaptabile, a transmis acesta.
Pentru a fi rezilient ca om de business, creează-ți propria kitchen table, te sfătuiește Michelle Obama (avocată, fostă Primă Doamnă a SUA, autoare de podcasturi și 2 bestselleruri, Cofondatoare Plezi Nutrition și Higher Ground). „Masa din bucătărie este primul loc unde am învățat că vocea mea este importantă”, un loc unde toți ne simțim sprijiniți și interesanți. Construiește și tu astfel de comunități peste tot, în viață. Când dă de greu, fosta Primă Doamnă se concentrează pe ce are de făcut, ce vrea să realizeze pe plan profesional și cum poate fi utilă celor din jur. Dar poate face asta pentru că are sprijinul celor din jurul ei: familie și prieteni. Subevaluăm comunitățile și prieteniile din viața noastră, dar acestea pot fi cel mai important sprijin și merită să investestim în ele, a spus aceasta.
Despre leadership pe un piedestal: empatie, relevanță și direcție
Un lider bun vede schimbarea despre care vorbește Bertrand Badré și înțelege că a te izola/retrage este o greșeală: „Toți suntem responsabili de întreaga lume, într-o anumită măsură”, spune Badré. Acesta crede că avem nevoie de diversitate și de cât mai multe puncte de vedere – ceva ce a subliniat și Dominic Fritz, primarul Timișoarei, în prezentarea sa („diversitatea este un atu, nu o slăbiciune”).
În plus, un lider bun trebuie să își mențină direcția și ținta, dar să fie dispus să facă ocoluri pentru a o atinge: nu poți ajunge în top direct, trebuie să accepți ezitările și pauzele, să îți pui constant întrebări și să înțelegi că „nimeni nu poate avea un impact de unul singur, dar toți putem avea un impact împreună”, crede Bertrand Badré.
Conform Hostede, țările din CEE au cel mai mare nivel de evitare a incertitudinii (vezi foto sus). În acest peisaj marcat de avansul AI, tensiuni politice și dificultăți economice, Marcin Moczyróg (foto st., General Manager Uber CEE) crede că lumea se schimbă, dar oamenii nu – deci avem nevoie de lideri care să dea dovadă de empatie, să promoveze meritocrația și diversitatea, să fie exemple pozitive.
Aceeași idee a transmis-o și Michelle Obama, care a spus că a fi Prima Doamnă a fost cel mai ușor lucru pe care l-a făcut vreodată, grație bagajului de cunoștințe pe care l-a adus cu ea, la Casa Albă, în 2009. Pentru a fi un lider bun, ai nevoie de un strop de bun-simț (liderii trebuie să fie oameni decenți, onești, empatici, incluzivi, care să reprezinte genul de oameni pe care vor să îi conducă), experiență (oamenii pe care i-ai cunoscut, oportunitățile pe care le-ai avut, abilitățile pe care le-ai căpătat de-a lungul timpului) și expunere (la oameni din alte culturi, diverși din cât mai multe puncte de vedere), crede ea.
👉 Michelle Obama crede că femeile nu le pot avea pe toate, dar echilibrul între muncă și familie este important și este ceva ce a trebuit să învețe pe propria piele. De aceea, uneori și-a pus cariera pe planul doi, pentru a prioritiza familia. În plus, recunoaște că a suferit des de sindromul impostorului: „Am stat la cele mai importante mese, le-am văzut pe toate, am fost în vârf și pot să vă spun că nu e chiar așa mare lucru – unii merită să fie acolo, alții sunt norocoși, alții nu au ce căuta la acea masă (dar nu conștientizează asta)”. Prin urmare, nu trebuie să îți pierzi timpul întrebându-te dacă îți meriți succesul, trebuie să-i ajuți pe ceilalți să simtă că aparțin, să îți folosești puterea pentru a crea mai multe oportunități pentru cei din jur.
Când vorbești despre leadership, trebuie să vorbești despre relevanță, crede Gabriela Lupaș-Ticu (foto st., director general NN Asigurări). Orice lider trebuie să înțeleagă foarte bine propria afacere, ce face pentru clienți, pentru comunitate, pentru echipă și cât de relevant este businessul lui. Pentru a rămâne relevant, trebuie să înțelegi tendințele de pe piață și să îți transformi constant afacerea.
În plus, liderii trebuie să ofere o direcție clară în business, să conducă prin delegare, să îndepărteze barierele din calea angajaților și să creeze spațiu pentru inițiativele acestora. „Un lider spune «Am o busolă și caut Nordul», iar apoi întreaga echipă este cea care vine cu strategia”, a spus directoarea NN Asigurări, citându-l pe Antoine de Saint-Exupéry, care spunea că „un morman de pietre încetează a fi un morman de pietre în momentul în care un singur om care îl contemplă vede în el imaginea unei catedrale”.
👉 „Este foarte important să ai încredere în echipa ta. A fi un lider bun nu înseamnă doar să faci lucrurile de unul singur, ci să scoți la iveală ce e mai bun în cei din jurul tău”, a fost îndemnul lui Paul Georgescu (înotător care deține recorduri mondiale și primul român care a terminat Oceans Seven Challenge).
„În general, oamenii se așteaptă la prea multe de la un fondator”, crede Mihai Cepoi (fondator și CEO Jobful). Acesta este ridicat pe un piedestal și devine simbolul glorificat al inovației. A fonda o afacere înseamnă o responsabilitate uriașă, de aceea un lider bun trebuie să-și păstreze valorile și coloana vertebrală și să promoveze schimbarea în bine în societate și în modul în care se face business, spune el.
Marius Istrate (președintele boardului TechAngels Romania) a întărit ideea: „Ca investitori, admirăm mereu fondatorii care au o viziune atât de puternică încât modifică realitatea în jurul lor”, care sunt nemulțumiți de status quo și care sunt deciși să îl schimbe. Dacă suprapui peste asta o viziune și o convingere legată de viitorul companiei lor, obții magie – iar acea afacere capătă valoare de unicorn nu la nivel monetar, ci simbolic. Din păcate, asta se întâmplă „foarte, foarte rar”.
👉 Descoperă 12 sfaturi de la investitori, pentru antreprenorii care caută finanțare.
Dacă ai în companie membri ai Generației Z (tineri de până la 28 de ani), nu uita că vor respect, empatie, compasiune și să le fie respectată munca (a spus Andrei Stupu – fondator, trainer și coach @Andrew Beehive Consulting), au idei inovatoare, vor motivații și explicații clare pentru munca făcută și se axează pe munca în echipă – nu pe structura piramidală clasică (Andra Marinescu – arhitect și owner Paradigma Studio).
Același lucru l-au subliniat și alți speakeri: tinerii caută o conexiune emoțională cu jobul lor, vor feedback constant din partea liderilor (Joanna Żabierek – director adjunct Media Communication & Promotion al orașului polonez Poznań), caută transparență, sinceritate și un spațiu care le permite să greșească (Jan Mróz – vice-președinte Communications and Public Affairs @Warner Bros. Discovery).
În fine, ca lider este important să ai o strategie de exit, crede Michelle Obama: „Trebuie să dedici la fel de mult timp planificării modului în care vrei să părăsești scena cum dedici performanței actuale de pe scenă”, trebuie să știi când să te dai la o parte și să lași loc generației următoare.
Cultura organizațională, între rețeta Netflix și Rusia
Același Mihai Cepoi (foto st.) a discutat despre cultura organizațională, care se regăsește peste tot într-o companie și nu ține doar de cineva de la HR, care creionează niște direcții de acțiune. Această cultură internă constă în valorile și atitudinile angajaților, care sunt reflecția valorilor și comportamentului fondatorului.
👉 Citește și articolul nostru cu 8 lecții despre marketing, sustenabilitate și cultură organizațională, învățate la Românii sunt antreprenori 2025.
Mediul antreprenorial schimbă cultura românească
Adrian Florea (foto centru, fondator Trend Consult & Sonexy.com) a subliniat că cultura organizațională poate fi măsurată și schimbată. Studiile făcute de cercetătorii Geert Hofstede și de Erin Meyer arată că în România există 2 tipuri de culturi discordante: cea națională, similară cu cea din Rusia, și cea din companiile locale, asemănătoare cu cea din Vestul Europei, SUA, Canada și Australia. „În ultimii 30 de ani, principalul motor al schimbării culturii românești au fost corporațiile multinaționale, dar în ultimii 5 ani noul motor este mediul antreprenorial”, remarcă Adrian Florea.
La Impact Bucharest 2025 a fost prezentă și Erin Meyer (expertă în cultură organizațională, autoare a 2 bestselleruri și profesor de management @INSEAD). Aceasta a vorbit despre ceva vital pentru orice afacere care vrea să aibă succes – construirea unei culturi interne în care inovația e la ea acasă. Meyer a studiat cultura organizațională a companiei Netflix, iar prezentarea ei a distilat în 3 sfaturi pe care le poți implementa și tu în propriul business volumul Regula fără reguli. Netflix și cultura reinventării (2020), pe care l-a scris alături de Reed Hastings (cofondator Netflix).
Flexibilitatea Netflix
Netflix s-a reinventat mereu, pe măsură ce mediul din jur s-a schimbat. În 1997, Hastings și Marc Randolph lansau un serviciu de vânzare și închiriere de DVD-uri prin poștă; în 1998, eliminau vânzarea din schemă; în 2007, se axau pe media streaming și video on demand; în 2011, Netflix lansa primul serial online propriu (House of Cards). În prezent, are peste 300 de milioane de abonați în peste 190 de țări, venituri trimestriale de 11 miliarde de dolari (în Q2 2025), al 18-lea cel mai vizitat website din lume, un portofoliu plin de nominalizări și Premii Oscar, Globul de Aur, Emmy și Grammy și concurează cu serviciile de streaming Disney+, Amazon Prime Video, Apple TV+ și HBO Max.
„Acest tip de flexibilitate este extrem de rar, e un Sfânt Graal în aceste vremuri nesigure în care lucrurile se schimbă constant”, a explicat Meyer (foto). Iar cofondatorul Reed Hastings crede că flexibilitatea se datorează aproape în întregime culturii organizaționale proprii, care este extrem de neobișnuită. Hastings crede că, dacă vrei să ai o afacere flexibilă, creativă și inovatoare, trebuie să le acorzi libertate angajaților tăi și să elimini mecanismele de control (adică procesele interne greoaie).
Pentru a avea angajați liberi și responsabili, Netflix a implementat 3 măsuri:
1. A crescut densitatea talentelor
În loc de mai mulți angajați cu o pregătire medie, pe un salariu mediu, Reed Hastings a angajat oameni mai puțini, dar remarcabili, pe salarii mari. O echipă formată doar din angajați de top e ca una formată din atleți: toți performează constant și nu trebuie controlați la fel de mult – ceea ce se traduce în mai multă libertate pentru ei și mai multă inovație în companie. În plus, se descurcă cel mai bine nu când primesc beneficii de genul Easy Friday sau abonament medical, ci când sunt înconjurați de colegi excelenți. Studiile arată că performanța e contagioasă, iar performanța scăzută e cea mai contagioasă.
👉 „Cea mai bună estimare legată de performanța unei echipe nu ține de cât de bun e cel mai performant membru sau cum e un coechipier mediu. Cel mai adesea, ține de cum e cel mai slab membru al echipei”, spune William Felps, profesor la University of New South Wales și autorul studiului de mai sus.
În plus, în loc de un sistem de tip rank and yank (în care performanața angajaților e evaluată anual și ultimii 10% din clasament sunt concediați), care determină o competiție internă nesănătoasă, cofondatorul Netflix preferă implementarea unui keeper test: Dacă mâine un angajat te-ar anunța să își dă demisia, cum ai reacționa – ai fi devastat, ușurat sau te-ai lupta să-l convingi să rămână?
2. S-a axat pe feedback și sinceritate constante
La Netflix au loc cine periodice dedicate oferirii și primirii de feedback (live 360 degrees feedback dinners). Cum poți implementa și tu ideea în afacerea ta? Fiecare membru al unei echipe oferă tuturor celorlalți feedback apropo de ce fac bine, dar și ce ar putea face mai bine; la final, toată echipa se strânge laolaltă și discută ce trebuie să îmbunătățească, în funcție de feedbackul primit.
👉 „Să fii criticat în public pare o tortură. De fiecare dată când merg la un Live 360 sunt stresat. Dar după ce începe, îți dai seama că totul va fi bine. Pentru că îi vede toată lumea, oamenii au grijă să fie generoși și să ofere un feedback care te susține – pentru a te ajuta să reușești. Nimeni nu vrea să te facă de râs sau să te atace. Dacă sesiunea live merge bine, toată lumea primește multe sfaturi dificile. Când vine, în sfârșit, rândul tău, s-ar putea să fie dificil să auzi ce au oamenii de spus, dar e unul dintre cele mai importante cadouri de dezvoltare personală pe care le vei primi în viață”, a explicat unul dintre angajații Netflix intervievați de Erin.
3. A eliminat barierele în luarea deciziilor
KPI-urile folosite pentru a monitoriza progresul anual, deciziile importante luate doar după aprobările primite de sus sau politica legată de concediul de odihnă sunt doar câteva exemple de mecanisme de control folosite într-o afacere. Acestea permit monitorizarea angajaților, pentru a te asigura că se îndreaptă în direcția corectă. Ele caracterizează majoritatea organizațiilor în care deciziile se iau piramidal: CEO-ul se află în vârf, iar angajații de la bază iau doar decizii mici și neimportante.
Structurează-ți afacerea altfel – în forma unui copac decizional, unde fondatorul este la rădăcină și le spune echipelor de deasupra lui în ce direcție să se orienteze. Angajații pot lua singuri decizii importante pentru afacere, știind scopul final și trăgând toți la aceeași căruță. Față de piramidă, această structură arboricolă atrage mai multe talente tinere, ajută echipele să crească mai repede ca rădăcinile și permite o flexibilitate mai mare.
👉 „Pe măsură ce le-am oferit angajaților mai mult control asupra vieții și jobului lor, am început să-mi dau seama că libertatea nu este opusul responsabilității, așa cum credeam. Dimpotrivă, este o cale către responsabilitate. Dacă îi tratezi pe angajați ca pe niște adulți, se vor comporta ca atare. Dacă le oferi angajaților control asupra deciziilor importante, vor deveni din ce în ce mai responsabili și mai conștiincioși. Oferă libertate pentru a primi responsabilitate”, a explicat Reed Hastings în volumul scris alături de Erin Meyer.
Sursă foto: Impact Bucharest 2025
