¿Cómo sería el Business Model Canvas para otras empresas? Aquí están algunos ejemplos.
Patagonia
Patagonia fue fundada en 1973 y fabrica ropa y equipo para escaladores. El fundador, Yvon Chouinard, era un ávido escalador que creía en escalar limpiamente con poco impacto al ambiente, por lo que la empresa tenía un claro enfoque en la protección del medio ambiente que reflejaba la ética personal de su fundador.
Fue la primera empresa de California en utilizar fuentes de energía renovable para alimentar sus edificios y una de las primeras en imprimir sus catálogos en papel reciclado. Patagonia cambió a algodón cultivado 100% ecológicamente en 1994 y eliminó el cloro de sus productos de lana.
Su diferenciación y enfoque medioambiental les ha ayudado a crecer de forma sostenible.
Algunas secciones de su BMC:
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Actividades clave: alinearon sus actividades con la protección del medioambiente: la empresa limita su impacto ambiental al maximizar el uso de materiales ecológicos y reciclados, al reparar la ropa dañada y al cumplir con estrictos estándares de protección ambiental en toda su cadena de suministro.
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Propuesta de valor: Patagonia hizo que los clientes sintieran que están contribuyendo a proteger el medio ambiente al ampliar su propuesta de valor más allá de la propuesta de valor funcional de ropa y equipos de alta calidad para actividades al aire libre.
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Estructura de costes: los altos estándares de sustentabilidad de Patagonia conducen a costes más altos, ya que utilizan algodón orgánico más costoso, desarrollan la infraestructura para reciclar materiales y educan al público.
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Socios clave: Justifican el costo de hacer que su cadena de suministro sea más respetuosa con el medio ambiente al educar a los proveedores sobre prácticas sostenibles.
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Precio: finalmente, Patagonia puede cobrar el precio de un producto premium, porque los clientes aceptan que la producción sustentable tiene un costo. En este caso, los clientes de la empresa son más conscientes del medio ambiente que del precio.
Apple
En 2007, el fundador de Apple, Steve Jobs, presentó el iPhone en la convención Macworld 2007 como un dispositivo revolucionario que "cambiaría todo". El iPhone de Apple abrió el camino para que la tecnología móvil dominara y reformara la vida cotidiana.
El iPhone de Apple siempre ha sido más caro que los dispositivos de la competencia. Sin embargo, Apple continuamente incluye nuevas características y tecnologías en su iPhone para evitar que sus productos se mezclen con los de su competencia.
Algunas secciones de su BMC:
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Propuesta de valor + Segmentos de clientes: Apple posiciona su teléfono inteligente (contenido + aplicaciones) en el extremo superior del espectro, sabiendo que el precio lo pondrá fuera del alcance de la mayoría del mercado.
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El mercado al que se dirigen también se considera más “premium” y continuamente reinventan y sorprenden a los clientes de este mercado objetivo.
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Socios clave: Apple no fabrica el iPhone, pero mantienen los costes de producción bajos al controlar su cadena de suministro. Debido a la popularidad del dispositivo, Apple obliga a sus proveedores a mantener los costes bajos y mantener cierta privacidad en la manufactura de sus dispositivos.
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Estructura de costes + flujo de caja: maximizan los márgenes y las ganancias de la participación en el mercado de gama alta: los márgenes de ganancias del iPhone se han mantenido entre el 60 y el 70 % durante los últimos 10 años.
Barnes & Noble
Es la cadena de librerías número 1 en los EE. UU. y opera 640 supertiendas Barnes & Noble en los 50 estados y en Washington, DC.
La subsidiaria digital de la compañía, NOOK Media, desarrolla, respalda y crea contenido y productos digitales para los mercados de lectura digital y educación digital.
Algunas secciones de su BMC:
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Segmentos de clientes: tienen una gran base de clientes centrada en el consumidor: un amplio grupo demográfico de consumidores generales, con sus tiendas físicas que ofrecen una amplia gama de productos (libros, juguetes y juegos, DVD). Las tiendas físicas atienden a clientes en los EE. UU., mientras que su segmento operativo NOOK atiende a una base de clientes más internacional a través de sus canales de ventas digitales.
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Propuestas de valor: Barnes & Noble definió un amplio catálogo de productos, se hizo accesible y presente, creó su propia atmósfera y diseño de sus tiendas y una bien pensada estrategia de precios y descuentos.
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Canales: Barnes and Noble opera un sitio web en www.barnesandnoble.com , a través del cual brinda información sobre su catálogo de productos, ubicaciones y otros productos. La empresa también opera sus propios canales de distribución, incluidos dos centros de distribución. También operan canales digitales, incluida una tienda en línea a través de la cual los clientes pueden comprar y organizar la entrega de libros físicos, así como una plataforma totalmente digital bajo su marca NOOK.
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Relaciones con los clientes: la empresa proporciona muchos de sus productos a los clientes en forma de autoservicio, tanto físicos como en línea (donde los clientes no interactúan directamente con los empleados, administran sus propias cuentas). Su plataforma NOOK permite a los clientes realizar compras en forma de autoservicio, buscar títulos a través de dispositivos móviles, tabletas y lectores electrónicos y realizar compras directamente, con libros entregados de forma automática e instantánea al cliente.
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Socios clave: socios proveedores, socios estratégicos y de alianza, socios afiliados y de marketing, socios de universidades.
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Estructura de Costes: La empresa organizó sus costes en relación a la adquisición de su stock, la operación de sus puntos de venta y canales de distribución, el mantenimiento de sus plataformas e infraestructura digital, la gestión de sus alianzas y la retención de su personal.
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Fuentes de ingresos: generan ingresos a través de la venta de libros y varios otros productos a través de sus múltiples canales, incluidos sus puntos de venta físicos y su plataforma en línea y móvil, así como la venta de bebidas y comida a través de sus cafés.
